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第7部分（第1页）

字与其他外贸公司和其他国内企业比，可以说中粮做得不错。如果用高标准来衡量，用中粮五十多年的历史沉淀来衡量，宁高宁觉得这个数字还是很低的。

同时，中粮的行业很分散。哪个行业一定要发展或者不发展，必须从长远、从成长性来看。“我们通过并购、上市等不同形式开始进行资产重组，目的是希望改变ROE，这是我们的生命力所在，是我们企业和经理人能力、成绩的证明。如果我们的ROE能提高到20％，那我们的企业就是非常好的企业了，这是一件很难的事。在重组过程中，会牵扯到多元化与专业化的关系问题。”实际上，宁高宁和中粮是想通过一种方法来解决集团整体业务过度多元化的问题。多元化问题短期解决不了，是不是一定要解决？也有疑问，因为多元化和不多元化本身也有模糊的限制。中粮如何在一个多元化企业之下，做得更专业、提高专业化竞争水平？宁高宁的答案是要形成几个有生命力、竞争力、有限度的业务单元，让它们慢慢去上市。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第五章（5）

宁高宁一直认为多元化企业有很多好处，比如规模、协同、社会的资源影响以及多元化带给企业发展的可能性。当然，宁高宁也不想放弃专业化的优势，虽然整体上属于一个大的集团，但每个业务单元要在经营的行业里面都很强，成为一个专业化管理的、有专业水平和核心竞争能力的业务单位。正如宁高宁所说，现在有些业务单元势头不错，再过两年，中粮集团可能会形成8~10个在行业里面很强的业务单位。它强在不仅是中粮集团成员之一，而是强在它自身的竞争力。如果中粮集团真正成为集团本身是控股性的小、专、精的企业，让业务单元去发挥作用，中粮人尤其是经理人团队能不能适应这种环境往前走，就会是一个非常核心的问题。

“由于历史原因，过去可能没有真正站在一定的位置和角度上来建设我们的团队——这是环境造成的。今天我们有责任把它改过来，否则我们就会生存不下去。国有企业面临的竞争环境和其他任何体制的企业没有任何区别。”宁高宁的话掷地有声。

他接着说：“分工专业化，要求经理人的专业化。”

从历史来看，中粮的人才结构大多从事传统业务，有着传统的技能和传统思维，会做外贸或者坐办公室的人比较多，而且有些人认为中粮家大、业大没问题。实际上，中粮到底有多少钱？有多少负债？是什么样的现金流？资金链有没有问题？在宁高宁看来，有这种想法的人并没有分析过中粮的财务报表、没有分析过中粮自身的业务。

从2006年开始，中粮很多业务单元的业务性质就发生了根本变化，使得再往下经营很困难。如果不去转变，会有更多的业务出现问题。宁高宁率领经理人团队从讲理念、目标、使命开始，逐步统一思想、分析中粮自身面临的环境。让宁高宁备受鼓舞的是，大家对这些理念非常认同，因为他们从分析当中认识到不改变就会面临更大的问题。不仅是投资回报低，而且内部业务的质量也有问题，特别是随着竞争环境的变化会有更多问题。坐吃山空、不进则退，终会导致有一天被别人竞争掉。因此，宁高宁说“我们的人和公司都要改变”。

“我也感觉到大家都积极地想把事情做好，其中可能会有一些小矛盾，但影响不大。再往前走，仅靠热情是不够的，我们要有自己的核心能力。”宁高宁承认中粮的队伍不乏热情和积极性，但最终要看的还是自身的专业能力。宁高宁希望从2007年开始，每个业务单元都对自己的业务做一个核心竞争力分析。你的哪几手是行业里面别人比不了的，是品牌、规模还是别的什么？有些业务单元缺乏核心竞争力，怎么办？能不能形成？业务单元要在专业化分工之下来讨论核心竞争力，每一个经理人也应该不断反思自身的专业化水平，把自身所规划的东西放到业务的有机体里面，作为一个部分来经营。

你是做技术的，是做市场的，还是做财务的？“万金油”型的人不行。这是宁高宁非常明确的一点。他说，只有分工的专业化，才有职业的专业化。如果过去中粮的经理人没有专业化，或者某些业务单元没有很专业化，这些都不要紧，因为当时的分工没有很专业化。分工专业化以后，自然就会要求经理人的专业化。

他反复强调上述这些话，“因为专业化的分工一定会使我们产生这种要求”。

当然，保持高的境界和精神追求是经理人必备的素质，也是宁高宁一直非常看重的。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第六章（1）

管理体系论：中粮的再造与6S管理工程

学习华润好榜样

星星之火，可以燎原

2005年3月27~28日，中粮集团在北京召开“6S体系研讨会”，特意邀请华润集团财务部副总经理魏斌做了《6S与战略管理》和《全面预算管理的创新实践》的专题讲座，全面介绍了华润集团6S体系以及平衡计分卡（解析见附录二）原理在6S体系中的应用。当时，宁高宁、中粮集团的总会计师邬小惠以及主要财务负责人和各业务单元财务负责人等同时参加了研讨会，可见会议的重要性。

在这次研讨会上，宁高宁说了一句意味深长的话。他说：“学习是推进6S体系的重要基础。”向谁学习？怎样学习？宁高宁给中粮上下找来了一个现成的“学习好榜样”，那就是华润集团。

一直致力于多元化业务的华润集团，由于6S体系的实施和持续不断的完善，管理人员特别是财务人员的专业构成和专业水平有了明显的改进，经理人团队的管理意识和管理能力也有了很大的起色，企业管理随之规范，业务经营也趋于透明。按照华润系统自己的说法，“更为重要的，是华润集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策从而更具针对性和有效性，由此才有了后来的‘集团多元化、利润中心专业化’的整体战略，以及多个利润中心在内地和香港的行业领导地位。利润中心专业化要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。”

华润集团所实施的6S管理体系引起了上级主管部门的注意。2004年夏天，国资委组织召开中央企业负责人会议。这次会议不仅通报了国内外的经济形势，而且同时请六七家企业做了重点发言，介绍经验。其中，就有华润集团主要介绍的6S管理体系。当时，中粮集团总裁刘福春也参加了会议。他回忆说，他觉得6S管理体系“有些不同，属于管理学问的范畴”。会议结束回到中粮后，他就提出“应该向华润学习”。当刘福春产生这种想法的时候，宁高宁还没有上任中粮集团董事长。

但历史的发展还是如刘福春所愿，6S管理体系随着宁高宁的上任悄然在整个中粮集团内部由“星星之火”形成“燎原”之势。

宁高宁的施政报告

要知道，6S之所以能在华润集团深入人心，并产生好的管理效果，与宁高宁的主导密不可分。事实上，宁高宁的6S理念萌芽于20世纪末，当他在华润集团刚刚开始掌舵全局的时候。

众所周知，华润集团通过连续的资本并购来达到对行业整合的目的，至少有两个重要问题需要解决：一个是资金链的问题，一个是如何有效控制的问题。对于第一个问题，无论是在华润自身还是在外界看来，显然都不是问题。所以，最重要的疑问，就是华润通过一个什么样的机制能够形成对旗下那么多资产、那么多公司的有效控制呢？

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