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第22部分（第3页）

住的概念。但在企业战略之中又是非常实用的。张瑞敏在哈佛大学讲课时曾

说，“休克鱼”问题说到底是文化问题，你要激活它，就首先要激活人！我

们去红星厂的第一件事就是把海尔文化灌输给那里的干部。他们是企业的

头，首先要把“鱼”脑子激活，才有可能把整条“鱼”从睡梦中唤醒。

从企业形象重塑上来看则是指一些硬件比较好而软件不行的企业。张瑞

敏曾比喻说：“这就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问

题，处在‘休克’状态。”

从企业战略上来看，张瑞敏认为这种“休克鱼”概念在海尔用得最多的

是企业兼并，这可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”。在资本经营的初

级阶段，企业的资本存量、经营规模起决定作用。兼并的主要形式是大企业

“吃”掉小企业；然后是“快鱼吃掉慢鱼”。技术含量上升为竞争胜负的决

定性因素，谁的技术含量高，谁的发展快，谁就能赢。这个阶段主要表现为

资本向技术靠拢，高技术企业兼并传统企业。到了90　年代，则是“鲨鱼吃鲨

鱼”的阶段。这时已经不存在谁“吃”谁的问题，而是一种“强强联合”，

也可以说是目前兼并重组中的最高形式。波音和麦道的合并就是这种“强强

联合”的结果。

海尔的这种文化，给了我们什么启示，从中国目前的形式看，大鱼吃不

了小鱼，因为小鱼不觉其小；快鱼吃不掉慢鱼，因为慢鱼并不感到自己慢，

这就是许多企业家提到的“各有所倚，各得其所”。但最重要的还是要去创

造属于自身企业的“知名品牌”，甚至是国际品牌。

在造就“中国的微软”的岁月中，众多的软件企业都深深地认识到只有

中国人才能创立中国自己的品牌。要在模仿国外企业的基础上不断地作出创

新，这样才能使市场潜力得到最大限度地发挥，才能为我国民族软件产业的

发展作出实质性的变革。就好像人们在用一种直觉的、至高无上的文化来改

变软件产业的现状。就好像人们常说的，真诚的文化是一种对于比自我为大

的整体的使命感。这就是一些企业家被问起的：作为伟大团体一分子的经验

是什么？最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感

觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正

伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。

有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。

至成电子的经理白文涛说：“当人类所追求的愿望超出个人的利益，便

会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。从文化看谁是‘中国的

微软’也是如此。任何一个企业都必须建立起属于自己的文化，都必须对社

会有所贡献，只有这样才能体会到一股驱策其向前的精神力量，那是一种来

自追求更远大的目标、从而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”

那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？

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