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第1部分（第3页）

26、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

The　needs　of　large…sacle　organization　h*e　to　be　satisfied　by　mon　people　achieving　unmon　performance。

德鲁克小传（1）

衡量德鲁克一生成就的指标

1950年的元旦，德鲁克驾车带着父亲阿道夫去拜访熊彼德。熊彼德与阿道夫两人絮絮叨叨地谈论他们年轻时在维也纳那段令人怀念的时光，也就是那个逐渐消失的“战前”世界。那一次的谈话，促使年轻的德鲁克决定朝向一个崇高的目标，展开他日后漫长的人生旅程。两位老人家那次闲话家常中的一段对话，竟然成为德鲁克一生非常重要的转折点。熊彼德回答阿道夫的一个问题说：“你知道吗，阿道夫，在我现在这个年龄来看，人们若只晓得我写了几部着作及发明了一些理论，我认为是不够的。如果没能改变人们的生活，你就不能说你已改变了世界。”德鲁克说他“从未忘记过那段对话。”而且这句话成为衡量他一生成就的指标。

德鲁克的收费

据说德鲁克每天收费金额在6000…8000美元之间。他说，收取这么高的谘询费用，可以让他的企业客户认真地思考他的建议。一位感到相当满意的客户作证道：“花点钱激起德鲁克对我们新创事业的热情参与，是相当值得的。”至于非营利组织客户，德鲁克采取相同的原则，要求对方开立相同金额的支票。唯一不同的是，他会立即将支票寄还给这些客户。

德鲁克被人怀疑是否发明了管理

在接受一位存疑的记者访问时，德鲁克道：“《管理的实践》上市后，人们就可能从这本书学习如何管理。在这之前，似乎只有极少数天才懂得管理，其他人却复制不来。于是我决定写一本有关这个领域的书，让它成为一门学问。”

问：“那么，其中的内容该不是你发明的吧？”

答：“大部分是的。”

德鲁克又加上一段说明：“听着，如果你不了解某件事，就不可能复制它。那么，我们就不能说某件事已被发明了，而只能说大家一直在做这件事。”

于是乎，从这个角度来看，德鲁克确实发明了管理。

他们均假设，人们早已知道德鲁克是谁了。

最近有一本管理教科书对德鲁克赞誉有加，该书作者特别指出，德鲁克促使“策略观念成为管理的实践中最受重视的一个要素”。然而不管是这一位作者，或以后那些喜欢经常引述德鲁克言论的作者们，似乎都未在书中多花一些篇幅介绍德鲁克的生平；他们均假设，研究所的学生早已知道德鲁克是谁了。

当尼克松总统召集卫生教育暨福利部的重要干部前来听他演讲时，尼克森只须说道：“彼得·德鲁克说，现代政府只能做两件事：一是带动工资飙涨，一是引发通货膨胀。而我们行政部门的目标，就是要证明他是错的。”如果三十年前的美国总统，已经认为大家都知道德鲁克了，现在不是更没有必要特别介绍他了吗？

德鲁克测试“组织浮肿”的方法

如果一个组织出现下面的征兆，即表示这个组织已经“生病”了：

……当组织成员视升迁重于完成上级交付给他们的任务时；

……当组织担心犯错甚于冒风险时；

……当组织关心成员不要因为其他成员有缺点而互相抵消力量，甚于善加利用他们的长处时；

……当建立良好人际关系比工作表现及成就更重要时；“当人们开始谈‘正在执行’而非‘正在做’，及用‘正要终了’而非‘正要完成’的请法时，则表示这个组织已经发高烧了。”

移民到美国的头几年生活，对德鲁克的生涯规画及思想的定型有决定性的影响。一九三七至一九五○年间，德鲁克出版了四部钜作，分别是一九三九年的《经济人的终结》、一九四二年的《工业人的未来》、一九四五年的《企业概念》（The　Concept　of　the　Corporation），及一九五○年的《新社会》。他的身分一开始是政治学家，后来才演变为“彼得·德鲁克”。在这段期间，他一直深入发掘“组织中的社会”，并成为一名管理顾问。通用汽车公司聘请他担任长期顾问，针对该公司管理制度及实务提出建言。亨利·鲁斯〔Henry　Luce；《时代》及《生活》（Life）杂志创办人〕邀请他主编《财星》（Fortune）杂志。此时，他与桃乐丝开始共组家庭，并担任教职，教书成为他的终身职业。他在哈佛大学与哥伦比亚大学都待过，亚特兰大（Atlanta）的艾摩力大学（Emory　University）也曾下过聘书，请他担任该校的系主任一职（他拒绝了，理由是他不愿意住在实行种族隔离政策的南方）。在这段期间，他是一位生活幸福、事业蒸蒸日上，且受到高度尊重的作家。从民间企业、知名大学到政府机构，人人都争相寻求他的协助。尽管如此，德鲁克却觉得受到严重的挫折。他到大企业或者人数众多的工会组织，苦口婆心地传播他的理念，企图建立一个工业“社会”。可惜那些人完全听不进去。在美国受到忽略的德鲁克，却在其他地方（日本）找到愿意实现他理想的人。后来，德鲁克成为美国少数几位宣扬日本战后发展成就的伟大导师。数年后，那些根据德鲁克法则而建构的日本企业，将逐渐取代那些忽略他的美国企业。

德鲁克小传（2）

通用汽车不得已又回到了德鲁克

一直到了1980年代中期，日本进口车在美国市场的占有率节节上升，通用车已被很多人讥讽为廉价品，也就是到了真正山穷水尽的地步时，通用汽车公司才愿意重新考虑采用威尔森及德鲁克于1947年提出的改革方案。迟了那么久，管理当局才引进品管圈，并积极采用威尔森及德鲁克改革方案中的改进措施，企图提升“工作生活品质”，训练出一批“肯负责的工作者”。次年，德鲁克在一篇文章中写道：“现在谈改革方案能否奏效还言之过早。但我相信，我们一定会看到一个非常不一样的通用汽车公司。”

胡佛总统救活了德鲁克

“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜色，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样束西倒尽胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用。从德鲁克活生生的童年经历，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。

德鲁克招牌观念的启蒙人

在埃尔莎小姐特有教学方法的熏陶下，德鲁克学会了对自己的学习过程负责。埃尔莎小姐发给德鲁克一本笔记簿，要求他把一周内自己想要学会的东西记下来，到周末时再与实际学习成果作比对。看来，是埃尔莎小姐发明了“目标管理”……德鲁克的招牌管理观念。到了小学四年级时，德鲁克已充分展露其写作天分。埃尔莎小姐也察觉到这一点，于是要求德鲁克每周交两篇作文，希望借此加强他的写作能力。德鲁克经常把小时候的学习经验归纳成下列名言，告诉前来受教的企业经理人：“我发觉，至少我不必从错误中记取教训，而是从成功经验中学习更多。”

让德鲁克穷尽毕生之力的提问

13岁时，一位“颇能启发学生的宗教学老师一，给德鲁克上了一堂令他终身受益的课程。他要求每一名学生说出，希望将来过世后，最令后代人怀念的是哪一点。他们当然答不出来，因为当时他们都太年轻了。老师笑着说道：“我并没有期待你们能答复这个问题。但如果你们到了五十岁时仍然没有答案，就表示你们白活了。”从那一天起，德鲁克时时刻刻在想这个关乎到人?

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